101 dage i Greve

I dag er det 101 dag siden jeg startede som kommunaldirektør i Greve. Jeg er altså gået over i driftsfasen, hvor jeg skal have styr på følgende, hvis man skal følge nogle af de gængse råd om, hvordan man griber de første 100 dage an:

• Hvilket lederjob har du i virkeligheden sagt ja til? Mange nytiltrådte ledere indser hurtigt, at jobbet rummer udfordringer, de ikke havde hørt om, inden de sagde ja tak til jobbet.
• Hvem er dine nøglemedarbejdere? Find hurtigst muligt ud af, hvem dine nøglemedarbejdere er. Du finder dem ofte blandt dem, der ikke gør så meget væsen af sig. Find dem, og gør dem til dine allierede.
• Hvordan sikrer du dig de første sejre? Det, du i begyndelsen tror, er gode beslutninger, viser sig ofte at være kimen til problemer, du ikke kan forestille dig.
• Hvad gør du for at læse kulturen? Enhver virksomhed og organisation har sin egen kultur. Jo, hurtigere du finder ud af den, desto hurtigere bliver du et accepteret medlem. Og du skal ikke tro, at du med et snuptag kan forandre en kultur, du ikke synes er hensigtsmæssig.
• Hvordan er din organisations evne til at levere? Som leder har du ansvar for din afdelings eller virksomheds evne til at levere. Det er det, du bliver målt på. Men hvordan er kvaliteten og evnen reelt til at levere på din nye arbejdsplads?
• Hvor er de reelle problemer? Det kan være svært at opdage, hvor de reelle problemer er. Dem skal du finde hurtigst muligt, for de kan virke som landminer. Og dem skal man helst ikke komme til at træde på utilsigtet.
• Visioner og strategi – hvor godt er det forstået? Visioner og strategi er ofte defineret. Dem skal du selv forstå, men du skal i høj grad også finde ud af, om dine medarbejdere forstår dem og handler efter dem i hverdagen.

Nogle af spørgsmålene kan jeg svare på, mens jeg endnu er usikker på andre. Sådan tror jeg det også vil være om 1.000 dage og på den måde er 100 dages grænsen ikke i sig selv magisk for, at alt ændrer sig og mine muligheder for at påvirke noget, svinder hen.

På mange måder er jobbet som kommunaldirektør jo ret ens uanset om det er i Greve eller Guldborgsund, men alligevel er der nogle forskelle, der både knytter sig til jobbet og til kommunerne.

Jeg synes ikke det giver mening sådan at udstille, hvad jeg lige synes er henholdsvis godt og dårligt. Det har jeg for det første ikke voldsomt meget belæg eller behov for og jeg tror egentlig ikke det som sådan kan bruges til noget. Jeg har dog synes det har været interessant, hvordan man som ny hurtig får fortalt en del historier om fortiden og en række forskellige tolkninger af, hvorfor Greve kommune er lige præcis her, hvor kommunen er i dag.

Jeg er som person nysgerrig og synes egentlig det er spændende at få fortalt historier, konspirationsteorier og forskellige analyser. Imidlertid har jeg øvet mig på at lægge et vist bånd på mig selv i forhold til ikke at blive suget ind i historien.

I forbindelse med 2. D-dag under 2. Verdenskrig, var 8. infanteriregiment landet et helt andet sted end planlagt. Det gjorde både soldater og ledere nervøse i forhold til, at de var et andet sted end planlagt. Roosevelt tog det imidlertid ganske roligt, ”Vi starter krigen herfra!” meddelte han. Og det gik jo meget godt…

Nu mener jeg ikke at jeg på nogen måde skal starte en krig, men mit projekt med Greve kommune starter fra, hvor vi er i dag. Ikke som en kritik eller forbedring af fortiden, men som en erkendelse af, hvordan jeg tror og synes den kommunale ledelsesopgave skal gribes an.

Som jeg flere gange har skrevet er mit projekt, strategi, ledelse og styring. Fordi jeg ved det virker at fokusere på de tre ting i en konstant sammenhæng. Og fordi jeg ved at det kan føre til bedre beslutninger, en mere effektiv drift, tilfredse medarbejdere/ledere plus politikere samt ikke mindst mere tilfredse borgere.

Noget af det vi derfor kommer til at tage fat i som det første er, at få styr på kommunens mange styringsdokumenter. Jeg har endnu ikke noget skarpt overblik, men der er et hav af politikker og strategier for alt mellem himmel og jord. Og der er ikke noget systematisk hierarki mellem de forskellige dokumenter, således at nogle ligger over andre og på den måde er det min opfattelse, at politikkerne og strategierne ikke nødvendigvis peger i de samme retninger. Og sat lidt på spidsen tror jeg også, at det kun er et fåtal af de mange strategier og plitikker, der reelt er styrende for medarbejdernes hverdag.

Jeg har som kommunaldirektør brug for, at vi i samspillet mellem politik og administration får sat nogle klare retninger, der for det første hænger sammen og for det andet er realistiske at styre efter. Derfor tager vi hul på at udvikle et fælles sprog for, hvordan vi arbejder med strategi og vi starter en dialog om, hvordan vi i administrationen i endnu højere grad kan få et tæt samspil med politikerne om, hvordan det så går med at nå de retninger og målsætninger, der sættes op. Opnår vi de effekter for borgerne, der er ønsket? Og hvis ikke, skal der så flere ressourcer til eller skal ambitionerne sættes ned? Dette løbende kædetræk vil jeg gerne prøve at få til at køre endnu mere velsmurt end i dag.

Heldigvis er der en velfungerende organisation, der med lidt træning sagtens kan justeres til at understøtte den måde jeg tænker samspil på. Det kræver ikke revolutioner men nok hårdt arbejde.

Og heldigvis tror jeg ikke det er nødvendigt med de store organisationsjusteringer. Den grundlæggende organisering er efter min opfattelse på plads. Måske skal der justeres lidt forskellige steder og måske skal vægtningen af central og decentral power i organisationen tippes en smule, men grundlæggende handler det mere om at øve os på at arbejde sammen på nye måder.

Så egentlig er min 100-dages erklæring lidt kedelig i forhold til, hvor voldsomt man ser sådanne ting i andre organisationer.

Claus