Hvad er så vigtigt?

Jeg har tidligere skrevet om oversætterfunktionen. Altså den mening og fortælling, der gennem organisationen bliver knyttet til forskellige styringsdokumenter. For mig at se, ligger værdien i at fokusere på oversættelsen frem for at rette kommaer i de skrevne tekster.

Søren Obed Madsen har skrevet en artikel om emnet i Ledelsesavisen, hvor han blandt andet skriver:

”Ideen om at vi kan stabilisere mening ned i ord og bogstaver og derefter distribuere denne mening via dokumenter på tværs af organisationen, ja, den holder simpelthen ikke, fordi vi overser, hvad menneskene gør ved teksterne. Hvis man laver et eftersyn, vil mange opdage, at de fleste organisationer har forskellige oversættelser af det samme rammedokument.

De oversættes forskelligt afhængig af om man taler med sin chef, sine kollegaer eller sine medarbejdere. Det har også betydning om man har lavet en oversættelse til den store, den mellemste eller den lille organisation. På den måde er alt vigtigt, men det er forskellige ting, der er vigtige afhængige af konteksten.

Selvom der er opmærksomhed på at få et fælles sprog om strategi, ledelse og styring, så er oversættelserne ikke noget, der tales højt om.”

Jeg synes i den grad at Søren Obed Madsen har fat i noget af det rigtige, men også svære.

I det aktuelle arbejde med ”fælles retning i Greve”, er vi sådan set meget langt fra at have formuleret den fælles retning og vi er også langt fra at have styr på, hvad vi skal have styr på. Og det skaber forvirring. Der efterlyses, at der meldes mere klart ud, at der træffes beslutninger og så videre. Fordi vi lige nu er i en proces med en høj grad af usikkerhed, hvor der ikke lige med det samme kommer den klarhed som mange efterspørger og nok er vant til.

Til gengæld tror jeg på, at vi i højere grad har styr på de vigtige oversættelser af der hvor vi er og det vi har gang i. Simpelthen fordi vi arbejder med at involvere rigtig mange i at give bidrag i de forskellige processer og fordi usikkerheden så at sige er fælles. Jeg tror på, at det er med til at give det nødvendige bundtræk, hvor styringspapirene – når de kommer – vil blive læst og oversat langt mere ens.

Men jeg er godt klar over, at den igangværende proces stresser en organisation og at vi skal bevæge os i retning af mere klarhed. Eksempelvis har vi haft fokus på det store antal af tværgående projekter og på, hvordan vi kan få færre projekter. Ambitionen er helt klart, at vi kommer hen imod en arbejdsform, hvor ikke så meget løses i projekter. Og ambitionen er også, at vi fra centralt hold har stor fokus på ikke at fremme nye projekter, der tager energi ud af organisationen. Men omvendt set, opstår der stadig behov for at nye problemer løses - måske i form af projekter, så udfordringen er, at vi som organisation skal kunne håndtere den skizofrene tilstand, at vi på den ene side arbejder for stadig færre projekter, mens vi på den anden side løbende har behov for nye.

Personligt tror jeg ikke, at løsningen kan sættes på formel, men afhænger af den lokale kontekst, hvor man eksempelvis kan fokusere på om et nyt projekt kan betyde udskydelse af et eksisterende eller om man måske kan skrue ned på bemanding eller ambitionerne. Disse valg har vi så som direktion en pligt til at bakke op eksempelvis i forhold til det politiske niveau.

Søren Obed Madsen har i øvrigt skrevet en anden interessant artikel om styringsværktøjer, hvor han igen fokuserer på oversættelsen med også har fokus på de konsekvenser det har for ledelsen, at man ikke kan afgøre et styringsværktøjs funktion på forhånd

Claus