Forside » Fra øjebliksbillede til aktivt overblik

Fra øjebliksbillede til aktivt overblik

Som jeg tidligere har skrevet om, så har vi taget hul på at udvikle et fælles sprog omkring strategi, styring og ledelse. Hensigten er at skabe en mere tydelig sammenhæng mellem de overordnede politiske strategier og retningslinier og arbejdet i hverdagen. I en ramme, der også er tydelig på, hvad vi i Greve forstår ved at være ledere og medarbejdere.

Dette arbejde løser ikke sig selv, men kræver en indsats i hele organisationen, hvor vi sammen finder ud af fx hvordan vi arbejder med strategi, hvilke styringsprincipper der skal være osv. Noget, der kommer til at løbe over et godt stykke tid.

Selv om jeg tror, at der generelt er opbakning til den proces vi står over for, så kan denne hurtig forsvinde. Dels hvis det bare er en gang direktørsnak, som ikke fører til noget alligevel, men også hvis der ikke skabes den fornødne luft og tid til at arbejde med processerne.

For at skabe denne luft, har vi skabt et overblik over, hvad der allerede er i gang i kommunen. Det viser sig i et aktuelt øjebliksbillede, at vi har i omegnen af 180 større indsatser i gang. Her er tale om forskellige typer af indsatser og på forskellige niveauer, men alligevel er det ikke så lidt, der er gang i.

Vi skal i chefgruppe og direktion drøfte, hvilke indsatser vi kan skrue ned for og hvilke vi enten kan udskyde eller måske helt stoppe. Dette vil helt sikkert give noget luft.

Uanset hvor hårdt vi går til listen over igangværende projekter tror jeg ikke vi kommer ned på nul – det vil heller ikke på nogen måde være noget at stræbe efter. Således vil vi også på den anden side af ferien stå med en liste over indsatser.

Jeg har tidligere skrevet om porteføljestyring, der handler om at have overblik over projekter og daglige arbejdsopgaver - og over hvordan de påvirker af organisationen. Det handler også om at have overblik over afhængigheder mellem projekterne og nøgleressourcer og at skabe et bedre beslutningsgrundlag for prioritering af projekter.

Og jeg tror, at vi kommer til at arbejde ud fra samme tanker i Greve. Vi har brug for et system, der viser, hvad der er i gang af projekter, hvem der arbejder med dem og hvad projekterne skal løse. Ikke at forstå som et super detaljeret styreark, men som et overblik, der kan vise, hvordan vi samlet prioriterer organisationens udviklingsressourcer.

Formen kender jeg af gode grunde ikke endnu, men jeg vil interessere mig meget for at finde en model, der ikke bare er god på papiret men som også kan bruges i hverdagen og dermed understøtte arbejdet med strategi, styring og ledelse.

Claus

P.S. Og så har jeg i dag efter 3,5 måned haft min første hjemmearbejdsdag. Fantastisk at kunne arbejde igennem kun forstyrret af hundene og en løbetur.

Kommentarer

I Børne- og Ungeforvaltningen i Københavns Kommune har de indført et ret spændende porteføljestyringskoncept, som når ud til alle decentrale enheder, og hvor direktionen sidder for bordenden, når de mest tværgående beslutninger skal tages - det var måske værd et se nærmere på...

Hvor er det godt, at der ikke er forretningshemmeligheder i den offentlige sektor. Så kan jeg nemlig roligt stille mig op i køen over folk, der gerne vil kopiere jeres løsning til prioritering (når I finder den). Jeg deler tilfulde opfattelsen af vigtigheden af at kunne prioritere.og kunne prioritere på måde, der giver mening i organisationen.

I forhold til arbejdet med styring og styringsprincipper (som også fylder hos os) - er jeg meget inspireret af den forsking, som i disse år fokuserer på offentligt ansattes motiviation og sammenhængen mellem motivation og styring. Og særligt hvordan rammesætningen af styringen påvirker motivationen (og dermed performance).

For mig var et godt start sted "Styring og Motivation i den offentlige sektor" af Lotte Bøgh Andersen og Lene Holm Pedersen (Jurist og Økonomforbundets Forlag 2014). Særligt kap 4 og 5.

 

 

 

Tilføj kommentar