Forside » Er dokumentationskravene et drivanker i virkeligheden?

Er dokumentationskravene et drivanker i virkeligheden?

Torsdag og fredag i sidste uge var Hovedudvalget på 12-12 seminar i Tune. Det var et ret godt seminar, hvor vi fik nogle klare billeder af, hvordan vi skal arbejde sammen fremadrettet. Forbedringsperspektivet er også til at tage at føle på, hvis man spørger resten af MED-organisationen.

Som et led i det såkaldte MED-universitet, er der lavet interview med en række næstformænd i forskellige lokale MED-udvalg. Og her er billedet blandt andet, at Hovedudvalget opfattes som det hemmelige rum. Og så kan det være nok så gode møder man holder i Hovedudvalget, hvis ikke udvalget formår at komme ud af rummet.

Helt konkret har vi derfor aftalt, at vi vil eksperimentere med andre mødeformer, der i højere grad skaber en bred forankring i organisationen mellem møderne og vi har aftalt at arbejde med hele sygefraværsindsatsen på en anden måde end vi traditionelt har gjort. Her fik vi på seminaret god inspiration fra Kalundborg og Frederiksberg kommuner, hvor man –især i Frederiksberg kommune – arbejder noget anderledes med MED-organisationen end vi gør i Greve.

Jeg har deltaget på et hav af tilsvarende seminarer, hvor man ender med at være meget begejstret for, hvad man sammen har opnået og hvor der alligevel ikke sker det helt store efterfølgende. Forskellen denne gang er dog, at vi blev ret konkrete på, hvor vi starter med at gøre ting anderledes og at vi meget klart har fordelt opgaver mellem os. Altså et eksempel på at skynde os langsomt men kvalificeret.

På seminarets første dag havde vi besøg af Timo Klindt Bohlin fra perspektivgruppen, der var med til at gøre os skarpere på roller og gensidige forventninger.

På den tid, der var til rådighed nåede vi kun de første skridt men det kunne være spændende at arbejde videre i de retninger som Timo slår an i bogen Frisættende ledelse – Kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser”.

Meget kort fortalt, går tankerne ud på at skabe nogle rum for forpligtende dialoger på tværs af de hierarkiske skel i organisationen. Rum, hvor man tør inddrage medarbejdernes perspektiver, men hvor man omvendt også skaber forståelse for nødvendigheden bag de forskellige prioriteringer.

I bogen illustreres ganske overbevisende, hvordan, der sker et hav af indhegninger ned gennem organisationen indtil en beslutning så at sige rammer medarbejdernes dagligdag. Først indhegner direktionen de politiske beslutninger, dernæst cheferne osv., forstået sådan, at der for hvert sæt hegnspæle skabes et mindre frirum til de løsninger, der måske kunne give en langt bedre løsning af de problemstillinger man startede med at ville løse.

Adskillelsen mellem politik, ledelse og faglighed er ifølge Timo Bohni m.fl., med til at skabe et dokumentationsbureaukrati. Fordi ledere og politikere efterlyser svar på, hvordan det går og fordi vi ikke har et sprog, der på simpel vis kan svare på det. Bohlin taler om, at vi med dokumentationskravene har skabt et drivanker i virkeligheden.

Bogens budskab er, at vi i stedet for blot at skabe endnu mere dokumentation, skal udvikle en evne til at spejle sin egen praksis, vurderinger, tanker og ideer i ”de andres” perspektiver og på den måde låne sin opmærksomhed ud. Til brug for mere kvalificerede beslutninger.

Timo Bohni taler om et organisationsprisme, som et kommunikativt krystal, for de processer, der udspiller sig, når medarbejderne bringes ind i ledelsesprocesserne samtidig med at ledelsen klart kommunikerer om rammer, sigtepunkter og præmisser. Altså fokus på både transparens og optimering af ledelses og handlekraft på samme tid.

På vores seminar drøftede jeg perspektiverne med Timo, der medgiver, at det hurtigt kan lyde lidt flippet og at der udestår et stort arbejde med at skalere tankerne til en hel kommune. Jeg tror dog, at der er noget i tankerne, der harmonerer rigtig godt med den måde jeg tænker styring, dokumentation og effekt. Den grundlæggende tanke er at sætte driften fri til at udfolde sig kreativt og effektfuldt dvs. løse og udvikle sin kerneopgave – på et tydeligt og rammesat grundlag, mens vi styringsfolk (politikere, ledelse, djøffere mv.) får et mere kompetent terræn at træffe beslutninger på.

Bogen kan på den måde også læses som et opgør med New Public Managment’s fokus på at styre ved hjælp af input i form af ressourcer og regler til at styre ved hjælp af output i form af mål og præstationer (og ideelt effekt). Og et opgør med den silotænkning og belønningskultur, der helt naturligt bliver resultatet, når hver driftsenhed automatisk som øverste mål har sine egne processer som det fremmeste formål og derved ikke belønnes eller tilskyndes til at koble sig på opgaveløsningerne andre steder i organisationen.

En lille gang ”boghjørnet”

Claus

Kommentarer

Som kommentar til ovenstående blogindlæg fik jeg tilsendt nedenstående link, der beskriver en noget gennemgribende ny måde at bedrive ledelse på:

http://perspektivgruppen.dk/16-000-medarbejdere-en-milliardomsaetning-og...

Claus

Tilføj kommentar